"Мы говорим то, что другие слышат". И сколько бы мы ни спорили: "Я этого не говорил!", "Вы меня неправильно поняли!" и т.п., результат, который мы имеем, именно таков: для партнера то, что мы сказали, есть то и только то, что он услышал.
Чтобы партнер услышал именно то, что мы хотим, стоит учесть все сказанное выше о проблемах слушания, поскольку наш клиент в данной ситуации как раз и выступает в роли слушателя.
Как правило, человек слышит в первую очередь то, что он хочет услышать, а также то, чего ожидает, неважно, с удовольствием или со страхом (например, то, чего он очень боится).
Остальное игнорируется, как бы "отфильтровывается" клиентом. Нам необходимо благополучно миновать его фильтры слушания, не превратив их в непреодолимые барьеры.
Для этого нужно, чтобы он захотел нас слушать. Чтобы ему было интересно узнать то, что мы хотим ему сказать, и чтобы он считал это полезным для себя.
"Вы - подход". Такой подход помогает нам показать собеседнику, что мы стараемся поставить себя на его место, считаемся с его интересами. Технически это можно выполнить посредством выражения предлагаемых идей и соображений с заменой "Я" на "Вы" (конечно, там, где возможно). Как это делается, нетрудно понять, сравнив приведенные ниже высказывания:
Я бы хотел...
Вы хотите...
Мне это представляется интересным...
Это должно быть для вас интересно...
Я пришел к такому выводу...
Вам будет интересно узнать...
Учтя заранее, какая информация будет представлять для нашего партнера наибольший интерес, мы сможем более эффективно подготовиться к разговору и вести его.

Стиль ведения беседы
Кроме того, важно определить и учитывать различия в стилях ведения беседы у вас и вашего клиента, поскольку они тоже могут служить барьером непонимания между вами. К таким особенностям стиля прежде всего относятся: высота тона, тембр голоса; громкость речи; длительность, частота пауз; скорость говорения; наличие и характер жестов; интонация; наличие повторений и т.д.
"Слова приходят к нам без инструкции по их использованию". Истинное значение слов и впечатление, которое они производят на слушающего, могут очень сильно различаться. Например, пауза может означать следующее:
- другому партнеру предлагается высказаться в ответ;
- первому сказать больше нечего, он закончил свою речь;
- желание подчеркнуть сказанное;
- подчеркивание значимости того, что будет сказано после;
- неудовлетворенность тем, как партнер реагирует на сказанное;
- вызов;
- желание поставить партнера "на место" и т.д.
Несоответствие скорости речи и длительности пауз у партнеров может привести к тому, что у одного (более быстрого) будет впечатление, что второй не хочет участвовать в беседе, необщителен или нерешителен и застенчив; у второго же (более медлительного) будет ощущение, что ему не дают вставить слово, что первый партнер - невежливый и давящий.
Различия в громкости, расцениваемой каждым как нормальная, могут создать у одного из них впечатление, что партнер кричит, а это может интерпретироваться как признак гнева, давления, стремления доминировать и т.п. Второго же может раздражать, что собеседник "шепчет", мямлит, вместо того чтобы сказать четко и ясно. Это может вызывать у него недоверие к своему собеседнику. Ему может казаться, что тот говорит так, например, из-за незначимости произносимого, желания скрыть что-то, неловкости и т.д.
Стилистические особенности речи трудно поддаются изменению, так как они реализуются в основном автоматически, часто неосознанно. Но, обратив на них особое внимание, мы можем их контролировать, а когда они оказываются полезными, то и использовать их для достижения большего успеха в переговорах. Проблема успешного взаимопонимания людей усугубляется наличием более сложных и глубинных составляющих стиля ведения беседы, таких как:
- склонность высказываться прямо или намекать;
- расспрашивание или предоставление другим инициативы сообщать информацию о себе;
- комфортный уровень формальности - простота, допустимые шутки;
- отношение к обмену жалобами;
- ожидание, что другой последует нашему примеру и др.
Важно постоянно помнить и учитывать истину, что "все люди разные".

"Трудные" типы слушателей
Мы можем столкнуться с фильтрами, которые обусловлены принадлежностью наших клиентов к тому или иному "трудному" типу слушателей: симулянт, зависимый, перебивающий, погруженный в себя, логик.
Симулянт лишь имитирует внимательное слушание - часто для того, чтобы сделать приятное говорящему. Он всеми силами демонстрирует внешние признаки внимания или старается запомнить мельчайшие детали, но из-за этого на самом деле плохо понимает, а то и вообще не воспринимает смысл сказанного.
Зависимый очень озабочен впечатлением, которое он производит на говорящего, и всячески старается заслужить его одобрение. Поэтому он упускает содержание и суть сказанного. Перебивающего больше всего волнует, что он забудет те идеи, которые приходят ему в голову по ассоциации с услышанным, и торопится их высказать. Это раздражает собеседника и затрудняет взаимопонимание. Кроме того, нередко перебивание является способом увести разговор в сторону от неприятной темы.
Погруженный в себя настолько занят своими проблемами или переживаниями в ходе разговора, что ему просто не до говорящего. Он и не пытается понять, о чем тот говорит, а может, и вообще не слышит своего собеседника.
Логик старается классифицировать и вписать новую информацию в имеющуюся у него систему. Он не обращает внимания на эмоции и воспринимает главным образом то, что укладывается в его логику. Остальное он воспринимает на поверхностном уровне или отбрасывает, не считая нужным более глубоко разбираться в смысле того, что не соответствует его системе.
Если для нас важно достучаться до "трудных" слушателей, то в зависимости от их типа к каждому из них нужен особый подход.
Определив причину плохого слушания, можно попытаться удовлетворить ту потребность клиента, которая отвлекает его внимание, и привести его в "нормальное" состояние, когда он способен слушать по-настоящему. Нередко оказывается достаточно дать человеку обратную связь, довести до его сознания, как он слушает, дать ему понять, что мы это видим, и показать ему последствия его невнимания. Когда же наш партнер намеренно уводит разговор в сторону и нам не удается вернуть беседу в нужное русло, то, если это допускают обстоятельства, мы можем отказаться разговаривать таким образом или выполнить свою роль формально. Можно напомнить партнеру, что он делает свой выбор сам и мы снимаем с себя ответственность за последствия.

Движение к согласию. Конкретизация проблемы
С самого начала можно создавать благоприятную атмосферу на переговорах за счет рассмотрения наименее противоречивых вопросов в первую очередь.
Способ установления очередности вопросов в перечне пунктов повестки дня прост: их надо включать в то место повестки, где они могут быть разрешены с наименьшим трудом. Трудности в выявлении проблем могут возникать в результате: принятия симптомов за проблему; наличия предвзятого мнения о причинах; чисто технического подхода; игнорирования различий в восприятии проблемы в различных инстанциях; незавершенности "диагноза".
Отсюда вытекает, что для успешной ориентации в проблеме целесообразно:
- заинтересовать собеседника и объяснить ему, чем вызван ваш интерес к беседе;
- использовать соответствующие условиям беседы виды слушания (нерефлексивное, активное) и правильно выбирать технику слушания (расспрашивание, "эхо", развитие идеи, резюмирование, отражение чувств; и др.);
- уважать его мнение, стараться по достоинству оценить его мысли и ход рассуждений;
- избегать преждевременных выводов и решений в начале беседы, которые могут сделать вас "глухими и слепыми" в ходе разговора;
- стараться не вынуждать собеседника некорректными вопросами или фразами прибегать к защитному, оборонительному поведению; не давать оценок и советов;
- придерживаться оптимальной интенсивности, тона и темпа беседы (с учетом стиля собеседника), соблюдать паузы для отдыха и осмысления сказанного;
- следить за ходом беседы и поведением партнера, восстанавливать контакт при его нарушении.

Обсуждение вариантов решения проблемы
На этой фазе переговоров особенно важно сохранить доброжелательное отношение к собеседнику, учитывать его интересы, быть максимально объективным. Если ваши мнения в чем-то не совпадают, необходимо понимать, что человеку трудно отказаться от своей точки зрения и признать правоту другого. Этому мешает прежде всего самолюбие: "Неужели я глупее?" - пугается собеседник и начинает всеми способами пытаться доказать обратное.
Даже если у партнера не было собственного готового решения, но он воспринял ваше предложение как давление, принуждение, услышал в нем недостаточно уважения к себе, он также начнет сопротивляться. Человек часто может не соглашаться с самыми очевидными вещами, нередко даже в ущерб своим интересам, только ради сохранения самоуважения, пусть даже и ложно понимаемого. Сопротивление и обида не обязательно выражаются открыто и сразу, но такие случаи могут доставлять иногда даже больше хлопот и неприятностей.
Степень чувствительности самолюбия различна у разных людей, вот почему не стоит выбирать мерилом себя. Наш партнер так или иначе сам даст нам знать, задет ли он, если мы будем внимательно отслеживать его реакции.
Более эффективно доводить свое мнение до собеседника и достигать согласия с ним помогают различные методы аргументации.
Фундаментальный метод состоит в приведении фактов, цифр, документов, подтверждающих убедительность вашей точки зрения. Голословные утверждения вряд ли вызовут достаточное доверие, поэтому стоит быть хорошо готовым к переговорам.
Метод сравнения состоит в проведении аналогий с иными ситуациями, где наш тип решения оказывался наилучшим или не срабатывал подход нашего оппонента. Подобные ситуации могут быть совершенно из другой области, но иметь принципиальное сходство с нашим случаем. Важно, конечно, оценить способность партнера к пониманию этой общности и переносу на данную ситуацию.
Извлечение выводов состоит в прослеживании последствий развития событий по тому или другому сценарию, показе положительных перспектив нашего предложения. Это может быть сделано гораздо лучше при активном привлечении партнера к рассуждениям.
Продуктивным, хотя и непростым, является метод "бумеранга", особенно если применить его остроумно. В соответствии со своим названием он означает обращение аргументов оппонента против его собственной точки зрения. Часто такой метод не имеет силы доказательства, но оказывает сильное эмоциональное воздействие.
Иногда позиция собеседника базируется на том, что он придает большое значение чему-то, что, по-вашему, не заслуживает столь пристального внимания. Возможно, нам не удастся опровергнуть данный факт, но мы можем отказать ему в значимости, применив метод игнорирования. Для этого мы констатируем и анализируем существующую иерархию значимостей.
Часто и с успехом применяется метод "кусков". Например, нам не удается опровергнуть многие сильные стороны позиции оппонента. Однако мы можем расчленить ее на несколько составляющих: те, что не вызывают сомнения; сомнительные; явно не заслуживающие доверия. При этом целесообразно нацелить свою аргументацию на опровержение самых слабых аспектов, что подрывает доверие к позиции в целом. Этот метод может срабатывать даже в случаях, кажущихся безнадежными.
Эффективность метода видимой поддержки опирается на психологические закономерности. Он состоит в том, что вы не только не оспариваете аргументы партнера, но и приводите дополнительные доводы в пользу его точки зрения. В результате у него складывается впечатление, что вы добросовестны, прекрасно разбираетесь в проблеме (лучше него), серьезно подходите к вопросу. Поэтому, когда вы потом приводите доводы против точки зрения оппонента, они звучат для него очень убедительно.
Невозможно убедить логикой того, кто не хочет, чтобы его убедили. Здесь очень важно прежде всего ослабить оборонительную линию самолюбия. Надо постараться сделать все, чтобы человеку захотелось согласиться и чтобы это не воспринималось им как унижение.
В исследованиях способов достижения убедительности в переговорах был выявлен ряд закономерностей:
- Лучше, если точка зрения предъявляется в последнюю очередь, после того как уже обсуждены все "за" и "против".
- Начало и конец выступления запоминаются лучше, чем середина. Если притом слушатели плохо знакомы с его темой, то больше всего запоминается конец.
- Если сначала заинтересовать партнера, а уже потом предоставить информацию, то она воспринимается лучше. Но, когда она носит угрожающий характер, появляется стремление ее отвергнуть.
- Правильнее начинать с сообщения, желательного для партнера, а потом уже дать неприятное.
- Сообщение скорее понимается и принимается, когда в нем делается акцент на близости, а не на различии позиций сторон.
- Согласия легче достичь, если подчеркивать его желательность. Вызывающие разногласия вопросы лучше решать, если связать их с теми, по которым можно договориться без труда. Сообщение, требующее максимального изменения мнения оппонента, как правило, влияет больше, чем более скромное требование - уровень ожиданий связан с успехом.
- Выводы нужно сформулировать самому, а не оставлять оппоненту возможность делать их самостоятельно.
- Повторение сообщения повышает уровень принятия и запоминания.
- Люди хорошо воспринимают сообщение, которое открывает какие-то перспективы.
- Предпочитается информация, которая усиливает значение личных или групповых мнений, а также способствующих повышению самооценки.
Чтобы с самого начала создавать у партнера установку на согласие, важно найти и подчеркнуть общее в ваших точках зрения, то, что вас объединяет. Использование вопросов, на которые партнер заведомо ответит "да", и некоторые техники активного слушания (например, "эхо") формируют у него психологический настрой отвечать "да", установку на сотрудничество, а не на соперничество. Убедить человека можно лишь исходя из его собственных рассуждений.
Если в ходе обсуждения партнер самостоятельно (или с нашей тактичной помощью) пришел к решению, аналогичному нашему, полезно дать ему возможность почувствовать, что эта идея принадлежит ему, дать ему спасти свое лицо.
Аргументы должны быть изложены ясно, точно, убедительно. Надо помнить о том, что собеседник слышит и понимает намного меньше, чем хочет показать. Следует избегать преувеличений и не вполне достоверных для собеседника аргументов: это подрывает его доверие к нам. Если мы видим, что какие-то доводы не убеждают собеседника, не стоит повторять их снова и снова. Эффективнее использовать только те аргументы, которые приняты собеседником.
Уважительное отношение к партнеру должно выражаться и в учете особенностей стиля, темперамента и интеллекта собеседника при выборе способа и темпа аргументации. Необходимо учитывать особенности личности, интересы и цели собеседника. Именно на них и должны быть направлены ваши аргументы. Надо не просто перечислять факты, а говорить о преимуществах или последствиях, интересных для собеседника.
Доводы и доказательства правильнее преподносить не все сразу, а разъяснять по отдельности - это эффективнее. Не нужно перегружать свою речь большим количеством примеров: три-четыре ярких аргумента скорее достигнут цели, чем множество средних. Примеры и сравнения действенны только в том случае, если они связаны с личным опытом собеседника, понятны ему. Сравнения должны быть убедительными, но без преувеличений или крайностей, что поставит под сомнение все рассуждения. Наши термины и доводы должны быть понятны собеседнику, иначе они не только не достигнут цели, но вызовут раздражение и нарушат контакт.
Убедительность наших высказываний не должна переходить в давление, так как это вызовет отпор у собеседника. На собеседника с развитым интеллектом больше влияет не однозначная, а двусторонняя аргументация, когда вы указываете не только на преимущества, но и на слабые стороны вашего предложения.
Большую роль при доказательстве играет построение фраз. Активное, оптимистичное построение фраз эффективнее пассивного. Например, лучше сказать: "Мы это осуществим", чем "Можно осуществить"; "Заключить", чем "Сделать заключение".
Если в ходе обсуждения вы обнаружили в своих рассуждениях ошибку, признайте это сразу. Причем надо успеть это сделать раньше, чем на вашу неправоту укажет партнер.
Для повышения убедительности желательно:
- запастись фактами (познакомиться с историей вопроса и человеком, узнать его полномочия, иметь нужные документы и пр.);
- обращать внимание на то, как вы выглядите (поза, взгляд, последовательность высказываний, паузы, способ предъявления информации и пр.);
- быть осторожным с аргументами (не давать слишком много аргументов, четко представлять, почему именно эти аргументы вы используете, именно в это время и с какой целью);
- не вести бесконечные дебаты (не повторять одни и те же аргументы, вести обсуждение интересов обеих сторон и пр.).

Манипуляции и противодействие им
В некоторых случаях можно утратить контроль над ситуацией. Иммунитет против влияний - важная составляющая искусства ведения переговоров.
Убежденность в правильности своего мнения можно подкрепить, если приводить не только аргументы в его пользу но и аргументы, опровергающие мнение своего оппонента. Наименее успешно выработка иммунитета происходит, если человек рассматривает лишь аргументы за свою точку зрения, не учитывая мнения оппонента вообще.
Иммунитет к внешнему влиянию может проявляться не сразу, а через некоторое время после влияния, иногда через несколько дней. Требуется время, чтобы усвоить и переварить аргументы, не попасть под их гипноз. Поэтому в случае необходимости важно взять "тайм-аут", переболеть подхваченной "инфекцией", отделить действительно разумные аспекты от "плевел".
Давление может оказываться как в открытой, так и в скрытой, неявной, замаскированной форме. В последнем случае оно приобретает характер манипуляции.
Наиболее часто приходится встречаться с такими манипулятивными приемами:
- ссылка на авторитет;
- изоляция, выдергивание отдельных фраз из контекста, искажающее смысл;
- изменение направления разговора, уход от неудобных тем;
- откладывание на потом решения;
- использование вопросов-капканов (например, неоднократное повторение вопроса, незаметно переходящего в утверждение, или формулировка вопроса, требующего выбора ("или-или"), тогда как на самом деле есть и другие возможности);
- лесть;
- "выведение из себя";
- шутки-высмеивания, переход "на личности";
- предсказание ужасных последствий вашего несогласия.

Сопротивление. Способы преодоления
Если собеседник упорно сопротивляется, подумайте, что побуждает его не соглашаться с вами. Сопротивление не всегда рационально. Оно может зависеть от уровня тревожности. В нем может проявляться потребность партнера защитить себя от неприятных переживаний, тревоги, от возможного поражения. Человек может отвергать новую информацию, поскольку ему кажется, что она представляет для него опасность. Многие возражения являются лишь маской и могут прикрывать, например, нерешительность.
Существует так называемое сопротивление-перенос. Оппонент может проецировать на вас кого-то из его прошлого, с кем он не хочет и не может согласиться. Сопротивление партнера может быть и результатом вашего переноса на него кого-то из ваших значимых в прошлом людей и, соответственно, вашего провоцирующего поведения. Иногда сопротивление оппонента может быть и кажущимся.
Сопротивление не всегда выражается в прямом словесном противодействии. Возможно и скрытое сопротивление, которое проявляется, например, в уходе от прямых ответов; в молчании; в опозданиях или пропусках встреч; в забывчивости, непонятливости и т.п.
Наиболее типичные причины сопротивления:
Защита от нового. Собеседник либо не понял аргументов, либо просто сопротивляется новой информации, которая требует умственного напряжения и изменения собственного мнения.
Спортивная позиция. Собеседник склонен к соперничеству и хочет проверить ваши способности, опыт и т.д.
"Роль хозяина положения". Независимо от ваших действий такой собеседник считает, что все зависит от него, что он мгновенно замечает и устраняет все слабые места в беседе.
Другой подход. У собеседника иное мнение. Возможно, он оперирует устаревшими сведениями.
Несогласие. Вы недостаточно приспособили аргументы к интересам и особенностям личности собеседника, слишком акцентировали отрицательные моменты.
Тактика. Собеседник хочет обеспечить себе преимущество, выиграть время, получить дополнительный материал для спора.
Если собеседник все время возражает, целесообразно:
1. Проанализировать причины такого поведения.
2. Не противоречить собеседнику открыто и грубо, не применять выражений типа: "Все как раз наоборот!", "Это не имеет под собой никакой почвы!" и т.п.
3. Проявлять к собеседнику уважение. Больше всего мешает успеху демонстрация пренебрежения и высокомерия.
4. Признавать правоту партнера, подчеркивать ценное в его замечаниях: "Это интересная мысль, я, честно говоря, упустил ее!".
5. Избегать оценок типа:
"Будь я на вашем месте...",
"Я лично думаю...". Это особенно важно в случае, если собеседник не ждет совета и не считает вас признанным специалистом по данному вопросу.
6. Отвечать лаконично, сжато, по-деловому. В растянутых ответах легче заметить неуверенность.
7. Не парировать каждое возражение. Некоторые возражения, особенно в начале беседы, которые не принципиальны, не затрагивают суть дела, лучше вообще проигнорировать.

Завершение переговоров
Умение почувствовать правильный момент для окончания обсуждения и завершения переговоров очень важно. Его необходимо развивать специально. Наиболее удобными для завершения переговоров могут быть такие ситуации:
- уже выработано приемлемое решение проблемы;
- достигнуты все цели переговоров;
- противоположная сторона явно готова закончить переговоры;
- рассмотрены все реальные варианты решения;
- у вас есть лучшая альтернативная возможность для решения данной проблемы.

Переговоры в конфликтных ситуациях. Переговорные стили
В условиях конфликта вести переговоры сложнее, чем в обстановке нормальных, неконфликтных отношений. Здесь приходится иметь дело с партнером, который занимает противоположные вашим позиции по предмету переговоров и потому настроен на сопротивление. Надо с самого начала учитывать это. Одной из главных задач является преодоление такого сопротивления.
Нередко конфликтующие стороны сами плохо знают, чего они, собственно, желают и возможно ли в принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений своего противника встречается еще чаще.
В зависимости от того, как вы определите ваши намерения, а также намерения вашего оппонента и оцените реальность их осуществления, вы можете выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения переговоров.
Можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации.
1. Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который вы рассчитываете, выражается формулой "выигрыш-проигрыш" (т.е. ваш выигрыш и его проигрыш). Главная опасность такого стиля переговоров в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: "проигрыш-проигрыш" (т.е. и вы, и ваш оппонент окажетесь в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).
2. Мягкий стиль. Аналогичен стратегии приспособления. Он предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом для вас важнее, чем отстаивание занятой вами в конфликте позиции. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу желаниям оппонента. Результат переговоров в подобном стиле может быть представлен формулой "проигрыш-выигрыш". Но если ваш оппонент тоже выберет этот стиль переговоров, то на ваши уступки он ответит своими, и в результате может получиться "выигрыш-выигрыш".
3. "Торговый" стиль. Сопоставим со стратегией компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться выгодного для вас результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в "торговом" стиле вы должны идти навстречу интересам партнера, "выторговывая" у него взамен уступки в вашу пользу. Результат таких переговоров может быть различным: "выигрыш-проигрыш", если вы сумеете настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия; "проигрыш-выигрыш", если это сумеет сделать он; "выигрыш-выигрыш", если соглашение окажется обоюдно выгодным; и наконец, "проигрыш-проигрыш", если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб и вам, и вашему оппоненту.
4. Сотруднический стиль. Соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Поскольку вы проявляете заботу о его интересах, постольку можно надеяться, что он поддержит ваши усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который вы рассчитываете, - "выигрыш-выигрыш". Если вы проявите достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле, а также находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.
Определив стиль, в котором вы собираетесь вести переговоры, целесообразно с учетом позиций, намерений и поведения оппонента использовать отвечающие этому стилю методические средства и приемы.

Жесткий стиль
Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношений с оппонентом. Если вы в них добьетесь решения конфликта в свою пользу, его враждебность к вам можно считать гарантированной (если ее не было, она возникнет, а если и до того была - значительно усилится).
Еще хуже, если вы не добьетесь своего. Тогда к враждебности у оппонента почти наверняка добавится еще и чувство превосходства, а может быть, и презрения к вам. Это существенно уменьшит ваши шансы на то, что при следующих переговорах вам удастся осуществить подход "выигрыш-проигрыш" и что вообще когда-нибудь конфликт разрешится благоприятно для вас (разве что вы найдете какие-то добавочные ресурсы воздействия на оппонента). А если и ваш оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то вы будете "зеркально" испытывать к нему те же чувства, что и он к вам. Здесь едва ли удастся избежать самых худших последствий конфликта.
Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда, во-первых, вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом, имеете целью только настоять на удовлетворении ваших требований по спорным вопросам и, во-вторых, уверены, что в балансе сил вы имеете явный перевес над оппонентом.
При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если вы находитесь в экстремальной ситуации и чувствуете, что вам уже нечего терять и у вас нет иного выбора, то, может быть, ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это - рискованное решение, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика.
Техника жесткого переговорного стиля сводится в основном к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия могут быть и будут произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.
Существуют две главные тактики ведения переговоров в жестком стиле: ультимативная тактика и тактика выжимания уступок.
Есть и некоторые другие ситуации, в которых оправдано применение жесткого стиля переговоров. Например, когда вы руководите коллективом и знаете, что нужно сделать, тогда как ваши сотрудники не знают положения дел или недостаточно компетентны, чтобы понять его, и настроены против вас, а обстоятельства не позволяют дать им необходимую информацию или не оставляют времени для разъяснений и обсуждений.
Ультимативная тактика. Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявляется ультиматум, т.е. в категорической, не допускающей никаких возражений форме указывается, что ему надлежит сделать, с угрозой применить меры воздействия в случае отказа. Обычно при этом оговаривается еще и срок, в течение которого на ультиматум должен быть дан окончательный ответ. Расчет делается на то, что противник, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.
Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт "одним махом". Но надеяться на такой скорый исход можно только при условии, что угроза произведет нужное впечатление на противника. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу либо отступить. Отступление будет означать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, прежде чем применять ее, надо продумать два вопроса:
1. Насколько велики шансы на то, что ваш противник среагирует на угрозу и выполнит предъявленные к нему в ультиматуме требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?
2. Если "взять на испуг" противника не удастся, есть ли действительно в вашем распоряжении достаточно грозные меры воздействия, решитесь ли вы пустить их в ход и не будет ли это для вас слишком большой ценой выхода из конфликта? Возможно, до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие-то действия, чтобы создать условия, при которых противник будет более восприимчив к вашему ультиматуму.
В зависимости от обстоятельств могут быть использованы различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника.
- Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.
- Выбор из двух зол. Данный прием позволяет несколько смягчить положение противника и создать у него хотя бы видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным вами решением. Он состоит в том, что вы намечаете два (а может, и больше) варианта завершения конфликта, которые для вас примерно в равной степени хороши, и предлагаете в ультимативной форме вашему противнику выбрать один из них. Это дает ему возможность в какой-то степени "спасти лицо", даже если он понимает, что предоставленный ему выбор на самом деле фиктивен.
- Тактика "затвора". Суть ее в том, чтобы дать понять противнику, что вы находитесь в безвыходной ситуации, которая просто не дает вам возможности изменить свою позицию ("у меня нет выбора"). Обращение к этому приему предполагает, что вы не просто голословно утверждаете, что находитесь в такой ситуации, но и предоставляете вашему противнику информацию, подтверждающую ваши слова. Иногда специально организуют "утечку информации", которая должна дойти до противника.
Пример, которым обычно иллюстрируют тактику "затвора": два грузовика движутся навстречу друг другу по узкой дороге. Кому-то надо свернуть на обочину, чтобы разъехаться. Никто не хочет уступать. И тогда один из водителей на глазах у другого отрывает руль и выбрасывает его в окно. Теперь у него возможности свернуть нет, и другому шоферу приходится идти на уступку и съехать с дороги. Парадоксальность этого приема в том, что вы усиливаете свою позицию в конфликте путем ослабления вашего контроля над ситуацией.
Ультиматум может выдвигаться не только с целью проведения переговоров, но и для того, чтобы их избежать (или прервать, если они уже начались) и приступить к силовому решению конфликта. В этом случае ультиматум намеренно строится так, чтобы противник его отверг: в него включаются заведомо неприемлемые для противника требования, ему придается оскорбительная форма. Отказ противника подчиниться этим требованиям используется как оправдание перехода к насилию над ним.
Тактика выжимания уступок. В отличие от ультимативной эта тактика состоит в том, чтобы не сразу, с самого начала переговоров предъявить оппоненту все свои требования, а выдвигать их в ходе переговоров последовательно, одно за другим. Вначале формулируют наиболее приемлемые для него требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем, по мере того как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших "жертвоприношений". Выдвижение требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие способы убеждения или принуждения будут в каждом случае наиболее эффективны.
При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного и психологического давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.
Позиционное давление. Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонента идти на уступки, чтобы достичь хоть какого-то полезного для него результата. Приведем несколько приемов позиционного давления.
- "Закрытая дверь". Отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вместе с тем заставляет последнего занять положение "просителя", который вынужден "выпрашивать", чтобы с ним хотя бы поговорили.
- "Пропускной режим". Выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему пройти к следующему этапу переговорного процесса.
- "Визирование". Когда уже почти достигнуто согласие по какому-то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента "выходит за пределы наших полномочий" и нуждается в согласовании с вышестоящими инстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок.
- "Внешняя опасность". Демонстрируется готовность принять какое-то предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешательства неких посторонних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения "по не зависящим от договаривающихся сторон" обстоятельствам.
Психологическое давление. Для оказания психологического давления применяются различные уловки, направленные на то, чтобы ослабить волю фигуранта и сопротивляемость, вызвать у него подсознательное желание поскорее закончить переговоры даже ценою больших уступок, чем он сначала предполагал. К ним относятся, например, приведенные ниже уловки.
1. Принижение оппонента. Это может делаться в различных формах:
- личные нападки ("дурак", "несете ерунду", "вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле", "трудно договориться с таким идиотом");
- поучающие указания ("не надо нервничать", "не пользуйтесь слухами", "соображайте побыстрей", "чем вертеть в руках карандаш, лучше бы записали, а то забудете");
- замечания о внешнем виде, одежде и т.д. ("похоже, вы не спали ночью?", "у вас какой-то помятый вид", "что ж вы тут так наследили своими грязными ботинками");
- игнорирование (оппонента как будто не замечают - его заставляют ждать, прерывают разговор с ним для телефонных звонков или общения с другими людьми, на его вопросы и замечания не реагируют);
- искажение общепринятых норм контакта ("Какое ваше дело!").
2. Запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями, которые ставят его в тупик. Не зная, чем на них ответить, и не желая выглядеть недотепой, он часто тоже произносит нечто невнятное ("М-да... В общем, конечно, отчасти так..."). А это впоследствии позволяет сослаться на то, что он уже согласился с некоторым предложением.
3. "Чтение в сердцах". Эта уловка состоит в том, что словам оппонента приписывается тайный смысл и "разоблачаются" подлинные мотивы, заставляющие его высказывать их. Таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить оправдываться в том, что у него их нет. Искусный любитель "читать в сердцах" может при желании отыскать в сердце оппонента все, что угодно, и сделать любые коварные и безответственные намеки. А опровергнуть эти обвинения и намеки трудно.
Например, говорится: "Вы настаиваете на этом лишь потому, что боитесь начальника"; "Вы же сами понимаете, что это неправильно, только не хотите признать своей ошибки"; "Вы это утверждаете из зависти"; "Вы ведь на самом деле думаете иначе" и т.п.
Возможна и другая форма "чтения в сердцах": отыскивают мотив, по которому оппонент не говорит что-либо.
Например, почему он не выразил "патриотического восторга"? Видно, он не патриот. "Вы промолчали потому, что чувствуете свою вину"; "Вы ничего не сказали мне об этом нарочно, чтобы поставить меня в глупое положение" и т.д.
4. Искусственное затягивание переговоров (путем увода дискуссии в сторону от дела, долгого обсуждения очевидных вещей, придирок по мелочам, тяжелого молчания и пр.).
5. Уловка "последнего требования": когда переговоры уже почти завершены, в последний момент выдвигается еще одно требование. Усталому оппоненту, уже предвкушающему конец трудных переговоров, обычно нелегко отказаться от достигнутых результатов, которые стоили ему многих усилий, и это заставляет его согласиться даже с тем, что ранее он бы категорически отверг.
Противодействие тактике жесткого стиля. Ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значительной степени связано с манипуляциями. В условиях конфликта одна из сторон, обладающая перевесом в силах, нередко обращается к жесткому стилю, чтобы самым беззастенчивым образом манипулировать другой стороной. Чтобы не стать беззащитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые против вас приемы и противостоять им.
"Держать удар". Самое главное - не поддаваться страху перед силой позиции вашего противника. Во-первых, следует иметь в виду, что от угрозы применения силы до ее действительного применения - "дистанция огромного размера". Далеко не всегда ваш противник готов перейти от угроз к действиям. Зачастую это для него самого может обойтись слишком дорого - поэтому-то он и идет на переговоры! Во-вторых, полезно помнить, что сила позиции в переговорах относительна и в значительной мере является состоянием души. Даже тогда, когда вы не обладаете достаточным уровнем формальной власти и силой по сравнению с вашими оппонентами, нет оснований считать, что от вас ничего не зависит.
Объективная слабость позиции совсем не обязательно влечет за собою поражение. В современных жестких, несентиментальных условиях весьма существенную роль играют субъективные факторы.
Нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки. Общее правило здесь таково: убедившись в факте применения манипулятивного приема или уловки, дать понять своему оппоненту, что выгод это ему не принесет. Конечно, в каждом конкретном случае надо найти наиболее подходящий к данному случаю способ действия по приведенному правилу.
Так, если вы поняли, что оппонент "закрывает дверь" для переговоров или прибегает к их рассчитанной задержке, то можно довести до его сведения (прямо или через третьих лиц), что вы используете имеющееся до начала или возобновления переговоров время для реализации ваших альтернативных возможностей: например, принятия каких-то мер без его согласия, привлечения новых сил для решения конфликта, вступления в переговоры по спорному вопросу с другими лицами. Таким же образом можно поступить при искусственном затягивании переговоров оппонентом.
Если вам предоставляется "выбор из двух зол", надо проанализировать его и указать иные варианты, кроме предложенных, при этом можно поставить на обсуждение вопрос о принципах выбора возможных альтернатив.
Тактику "затвора" можно пресечь, используя то, что она рассчитана на ваше знание о положении вашего оппонента, применяющего ее. Не давая оппоненту сведений о вашем знании его положения, вы существенно повышаете для него риск подобных действий, заставляете его быть осторожней и оставить себе какие-то пути отступления.
"Пропускной режим" целесообразно открыто зафиксировать и обсудить с оппонентом. Для того чтобы продемонстрировать ему неприемлемость подобной тактики, можно использовать контрприем - выбрать какой-либо несущественный пункт и упорно отстаивать его, не допуская дальнейшего движения переговоров. Это, с одной стороны, позволит вам проверить выдержку оппонента и степень возможности склонить его к уступкам, а с другой - сняв через некоторое время ваше требование, вы получаете право требовать, чтобы он поступал так же и не выдвигал требований, которые надо принимать без обсуждения в качестве условий дальнейшего продолжения переговоров.
Нейтрализовать прием "визирования" нетрудно, если с самого начала выяснить полномочия оппонента. Когда же он все-таки прерывает переговоры для согласования какого-то пункта договора со своим руководством, его следует предупредить, что в случае внесения изменения в этот пункт вы оба должны иметь право пересмотра всех ранее согласованных решений и внесения в них поправок.
На психологические уловки обычно лучше всего реагировать прямым указанием на их недопустимость. По поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, просить разъяснений.
Попытки "чтения в сердцах", как правило, не стоит опровергать: это заставляет вас встать в позицию обвиняемого, который оправдывается, и к тому же уводит переговоры в сторону от их цели. Достаточно лишь указать на бездоказательность таких попыток и вернуть оппонента к обсуждению проблем, составляющих тему переговоров.
Уловка "последнего требования" должна быть встречена серьезно. Это требование нужно или решительно отвергнуть, или основательно обсудить, почему оно выдвинуто в последний момент и как его принятие может повлиять на ранее принятые соглашения.
Обращать давление противника на вас против него самого. Реагировать на "жесткость" переговорного стиля противника ответной "жесткостью" обычно не стоит: это чаще всего заводит переговоры в тупик. Лучше попытаться направить энергию его напора на него самого, что нередко удается сделать, например, с помощью "психологического айкидо".
Прибегая к жесткому стилю и демонстрируя в переговорах силу своей позиции, ваш противник обязательно так или иначе раскрывается, показывает свои карты. Оказывая на вас давление, он неизбежно попадает под власть "психологической инерции", которая делает его поведение недостаточно гибким, грубым, прямолинейным.
Если не терять хладнокровия и внимательно продумывать возможные последствия его предложений и приемов навязывания их вам, то подчас можно обнаружить разные пути для того, чтобы через "психологическое айкидо" воздействовать на его позицию в переговорах. Чем энергичнее ваш оппонент настаивает на чем-то, тем труднее ему будет возразить против санкций за нарушение им своих обещаний.

Особые случаи: переговоры в ситуации острого конфликта
Ситуация острого конфликта - это встреча людей, которая грозит кончиться для одного из них (а может, и для обоих) физическим насилием или смертью. В таких ситуациях переговоры сводятся к "сверхжесткому" воздействию на противника, в котором решающее слово принадлежит кулаку, ножу или пистолету. Рассмотрим некоторые тактические средства, способные помочь выходу из ситуации острого конфликта.
"Информационная ловушка". Первая задача, которую вам нужно решить, состоит в том, чтобы сформировать переговорный процесс. Для этого необходимо заставить нападающего перейти от предъявления вам своих требований к выслушиванию ваших ответов. Короче, надо добиться, чтобы он вас слушал и отвечал на ваши слова. Это почти наверняка удастся сделать, если вы дадите ему понять, что владеете важной для него информацией. Не имеет значения, так ли это на самом деле. Важно лишь, чтобы он поверил, что это так. И у вас появится возможность по крайней мере хоть как-то затянуть время переговоров, а время в данном случае есть ваш ресурс: может случиться, что оно сработает на вас и произойдет нечто такое, что вас выручит.
"Лакомый кусок". Быть может, вы сумеете предложить противнику что-нибудь такое, что представляет для него больший интерес, чем немедленная расправа с вами. Этот "лакомый кусок" должен быть достаточно соблазнительным, чтобы ради его получения ваш противник вступил в какое-то соглашение с вами. Хорошо, если ваше обещание "лакомого куска" будет подкреплено какими-то аргументами.
Когда вам нечем заинтересовать напавшего на нас - нет ни "лакомого пряника", ни "грозного кнута", то еще есть возможность блефа. Блеф, конечно, может быть разоблачен. Но иногда и он способен произвести на противника впечатление.
"Срыв сценария". Это тактика, могущая дать хороший эффект не только в условиях острого конфликта, но и в иных конфликтных ситуациях. Дело в том, что люди всегда (за исключением случаев, когда они находятся в невменяемом состоянии) сначала создают сценарий, по которому они будут действовать, а потом уже действуют. Сценарии поведения обычно многовариантны, они могут быть набросаны лишь в общих чертах и в дальнейшем сильно изменятся в зависимости от обстоятельств, но они есть, хотя человек далеко не всегда даже замечает, как и когда они складываются в его голове.
Ваш задача - сорвать сценарий. Для этого нужно, во-первых, понять, какой он, и, во-вторых, не принять предложенную вам роль, перехватить инициативу. Это можно сделать многими способами. Проще всего путем совершенно неожиданной реплики переключить внимание противника на его собственную персону.
Ваш шанс в ситуации острого конфликта - в мгновенном "прочтении" сценария противника и немедленной импровизации своего варианта "переговоров". Тактика "срыва сценария" может быть весьма эффективной, если вы сумеете точно сориентироваться в обстановке и безошибочно найти и осуществить тот вариант действий, против которого противник не сможет устоять.

Мягкий стиль. Сущность и условия применения
Ведя переговоры в таком стиле, вы должны быть готовы отказаться от каких-то своих позиций. В этом смысле вы настраиваетесь на проигрыш. Но отсюда не следует, что вы ничего не выигрываете. Вы достигаете выигрыша в другом: устанавливаете хорошие отношения с вашим оппонентом. А это значит, что в ходе переговоров и после них вы делаете его своим партнером. Если он проявит согласие выступать в роли партнера и, в свою очередь, тоже будет относиться к вам как к партнеру, а не как к оппоненту-противнику, то в результате ваш выигрыш может выразиться и в том, что он в чем-то поможет вам.
Правда, здесь нельзя меркантильно "подсчитывать очки": кто кому больше сделал добра. То, что вы ведете переговоры в мягком стиле, не налагает на вашего оппонента обязанности ответить вам тем же (хотя на практике очень часто уступки одной стороны вызывают и уступки другой).
Вы рискуете ошибиться, если руководствуетесь только расчетом на то, что ваш оппонент отплатит вам за ваши уступки равными по размеру благодеяниями.
Человека, желающего полюбовно уладить конфликт и ради этого с готовностью идущего на уступки, может ожидать глубокое разочарование, так как не исключено, что достигнутое согласие будет совсем не радовать его. Он будет чувствовать себя обманутым, ущемленным и обиженным тем, что в итоге всех своих стараний остался в конце концов у разбитого корыта.
Мягкий стиль - далеко не панацея. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться в следующих ситуациях:
- когда добрые отношения с вашим оппонентом вам гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые вы хотели бы удовлетворить;
- когда вас не особенно волнуют проблемы, вызвавшие конфликт, и вы легко можете отказаться от занятых вами сначала позиций по этим проблемам;
- когда вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
- когда у вас мало шансов победить в конфликте.
Чаще всего мягкий стиль переговоров используется для разрешения конфликтов между людьми, группами, организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые хорошие контакты не исключают возможности возникновения конфликтов. Различие между плохими и хорошими взаимоотношениями - не в наличии или отсутствии конфликтов, а в том, как они разрешаются.
Может показаться, что вести переговоры в мягком стиле проще всего: выделаете уступки оппоненту, он получает то, что хочет, и в результате отношения налаживаются, конфликт заканчивается миром.
Однако на самом деле все обстоит сложнее. Иногда обиженный на своего партнера человек отвергает все его попытки примирения и не желает даже слышать о каких-либо его уступках. Поэтому важно избежать обиды или снять ее в ходе переговоров.
Иногда, наоборот, уступчивость партнера пробуждает у другой стороны желание добиться как можно большего, и она начинает беззастенчиво пользоваться этой уступчивостью, выходя далеко за пределы зоны разногласий. Но, конечно, "мягкость" не есть абсолютная податливость и не означает уступчивости во всем. Идя в чем-то навстречу оппоненту, можно и нужно при этом не превращаться в "тряпку" и твердо держаться каких-то своих взглядов и убеждений.
Суть переговоров в мягком стиле не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы от вас получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки - не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.
Ваши уступки могут состоять не только в отказе от каких-либо ваших требований к оппоненту, но и в том, что вы просто прощаете его "грехи", надеясь, что он в дальнейшем уже не будет их совершать, смягчаете последствия допущенной им оплошности, даете ему понять, что не держите на него зла из-за неприятностей, которые он вам доставил. Если вы его начальник, то в мягком разговоре с ним вы можете ограничиваться лишь разбором его ошибок, не делая ему выговора или "разноса", а даже, наоборот, утешая его.
Самокритика. Если у вас конфликт с достаточно близким человеком, то в этой ситуации, скорее всего, присутствует элемент обиды - взаимной или по крайней мере у одной из сторон. Поэтому следует подумать, чем вы могли обидеть вашего партнера. Не исключено, что вы обнаружите, что виноваты в возникновении конфликта вы сами. Тогда вам лучше всего до начала переговоров подготовить для них почву, изменив свое собственное поведение по отношению к партнеру и по возможности исправив допущенные вами ошибки.
Ведя переговоры в мягком стиле, можно рассказать о вашей "работе над собой". Если ваше признание своих ошибок окажется подкрепленным какими-то совершенными вами до переговоров действиями, свидетельствующими о вашем раскаянии, конфликт почти наверняка можно будет уладить. Но даже если вы никакой вины за собою не чувствуете, в мягких переговорах не следует подчеркивать свою правоту. Вы должны заботиться о том, чтобы "спасти лицо" партнера. Переговоры в мягком стиле ведутся в мягком тоне! Не ставьте партнера в неудобное положение. Не выставляйте свои уступки как снисходительные благодеяния. Они должны преподноситься как разумные и целесообразные действия.
"Поглощение" стрел. В психологическом отношении мягкий стиль переговоров требует эмпатического понимания оппонента, учета его чувств и эмоционального состояния. Д. Дэна рекомендует тактику "поглощения стрел". Она предполагает, что оппоненту надо дать возможность "выговориться", выплеснуть эмоции. "Поглотитель стрел" понимает, что от "словесных стрел" реального вреда не будет и мужественно выдерживает их удары. Он подавляет в себе желание отомстить такой же стрельбой. Более того, он подставляет себя в качестве мишени.
Например:
- Как вы себя чувствовали, когда узнали, что я нарушил свое обещание?
"Поглотитель стрел" ожидает, что в конце концов агрессивность его оппонента иссякнет и можно будет в более спокойном тоне урегулировать возникшие недоразумения или загладить свою вину перед оппонентом.
Методика улаживания инцидента. Для мягкого разрешения конфликта, представляющего собою отдельный, более или менее случайный инцидент на общем фоне достаточно хороших взаимоотношений, можно воспользоваться методикой, которую предложили Шарон и Гордон Боуэр. Она заключается в последовательном выполнении четырех шагов:
- Первый шаг - описание. Желая снять напряженность, возникшую в отношениях с вашим партнером в результате некоторого инцидента, вы начинаете разговор с простого описания того, что произошло. Это описание надо стараться сделать объективно, спокойно, без возмущения, без эмоций и оценок.
- Второй шаг - выражение. Закончив описание инцидента, выразите ваше отношение к нему, расскажите о том, какие мысли и чувства вызвало у вас поведение вашего партнера в случившемся инциденте.
- Третий шаг - предложение. Предложите партнеру иной, более приемлемый, с вашей точки зрения, вариант поведения, который может исправить последствия инцидента, или, если происшедшего уже изменить нельзя, должен осуществляться в других подобных случаях.
- Четвертый шаг - вознаграждение. Ясно и конкретно укажите, что выигрывает партнер от принятия вашего предложения и что хорошего для него сделаете вы. Это очень важный шаг, который не только дает партнеру удовлетворение, но и смягчает общий тон разговора.
Разумеется, когда мягкая тактика не срабатывает, у вас всегда остается возможность перейти к более жестким формам ведения переговоров.
Техника мягкого критического замечания. Если ваш сотрудник или кто-то из ваших близких (родственник, друг, товарищ) совершил ошибку либо проступок, заслуживающий осуждения, то на это можно реагировать по-разному. Можно закрыть глаза на проступок, а можно и устроить из-за него целый скандал.
В первом случае вы не только скрываете от совершившего проступок вашу негативную оценку его поведения, но и фактически молчаливо допускаете возможность повторения подобных проступков. Во втором - вы раздуваете конфликт, рискуете нарваться на отпор и, скорее всего, порождаете обиду и неприязнь. Но ошибка уже совершена, и с этим ничего не поделаешь. Если вы, несмотря на нее, продолжаете ценить виновника и не хотите портить ваши отношения, то уместно сделать по поводу его ошибки или проступка критическое замечание, воспользовавшись трехчастной схемой.
1. Начать критическое замечание с похвалы. Например, рабочему, пустившему в брак дорогую деталь, сказать: "Вы, Василий Иванович, замечательный работник, вы много раз оставались для сверхурочной работы, и мы всегда знали, что если вы беретесь сделать заказ, то он будет выполнен качественно и в срок".
2. Описать суть ошибки: "Но, Василий Иванович, вчера вы запороли деталь, которая стоит 1000 рублей".
3. Выяснить причины ошибки и объяснить, что конкретно нужно делать, чтобы она больше не повторялась: "Давайте разберемся, почему это произошло... В следующий раз для подобных деталей надо ставить такой-то резец...".
Предварительная похвала важна, ибо снимает всякие подозрения в вашей несправедливости и настраивает работника на внимательное отношение к вашей критике. Очевидно, что если исправить брак нельзя, то никакая ругань убыток не возместит, а хорошего работника только расстроит. Если он действительно хороший работник и вы не собираетесь с ним расставаться, лучше сделать так, чтобы он впредь таких ошибок не повторял. Эта схема критического замечания позволяет указать на ошибку и предупредить ее повторение, не обижая человека и настраивая его на улучшение работы.
Техника мягкого критического замечания может варьироваться. Так, служащий одной американской фирмы совершил ошибку, которая принесла фирме убыток в 5 млн долларов. Когда его вызвал к себе управляющий, ему было ясно, для чего: конечно, чтобы сообщить о его увольнении.
- Садитесь, - сказал управляющий. - Я хочу вам сказать, что решено повысить вашу заработную плату.
Служащий от неожиданности потерял дар речи. Обретя его снова, он воскликнул:
- Но почему? Ведь из-за моей ошибки фирма так сильно пострадала! Я заслужил, чтобы меня уволили!
- Надеюсь, что впредь вы подобных оплошностей делать уже не будете. На ошибках учатся. Ваша учеба обошлась фирме в 5 млн долл. Мы не можем позволить себе выбрасывать за ворота работников, на обучение которых потратили такую сумму.
По сути, здесь также использована техника мягкого критического замечания.
(Окончание см. "Все о налогах", 2009, N 3)
И.А.Зарипов К. э. н.,
РЭА им. Г.В. Плеханова
А.В.Петров К. э. н., независимый эксперт
Подписано в печать 26.01.2009